呼叫中心主管提升領導力的四個手段

1數據分析

在工作中常常會(hui) 聽到一些班組長的抱怨：每天都疲於(yu) 奔命地忙著客人投訴和組員的問題，著急上火看著組內(nei) 成績，如果再遇到一些不聽話的組員，這樣的感覺就像是沒有媽的孩子一樣孤獨無助與(yu) 無奈，主管給的壓力、組員給的“麻煩”讓自己喘不過氣來。那麽(me) ，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從(cong) 容呢。我們(men) 認為(wei) 在日為(wei) 需要在數據分析中尋找關(guan) 鍵行為(wei) ，隻有抓住關(guan) 鍵行為(wei) 才能讓我們(men) 在管理上占據主動權。

下麵介紹兩(liang) 個(ge) 日常數據分析所能用到的工具：Slope，Stdevp——slope能夠直觀地給反映出一組數據的變化趨勢，Stdevp能夠反映一組數據基於(yu) 平均值的離散程度（即穩定程度），這兩(liang) 個(ge) 函數能夠幫助我們(men) 分析出組員的工作狀態，以便在恬當的時間點介入到組員的工作中。

我們(men) 可以分析出A員工的一些工作狀態：

1、標準差通常我們(men) 會(hui) 轉化為(wei) 離散係數來衡量(離散係數=標準差/平均值)此表中離散係數為(wei) ：0.0421一般我們(men) 衡量時如在0.05以下則表示再控製狀態此數據表示員工的數據穩定無大幅度的變化；

2、趨勢值表示這組數據在以0.0045的趨勢增長(如此數值為(wei) 負數則說明此數據的趨勢在降低)

總結：通過以上分析我們(men) 可以得出此員工的人員利用率達到了國際標準70%左右（這個(ge) 值我們(men) 可以根據各自呼叫中心的現狀和要求做參考）同時數據相對穩定並保持了增長的趨勢。

對於(yu) 組員的管理要分群進行而不是所謂的一視同仁。說到分群管理那麽(me) 又要用到數據分析來解剖班組成員。在基於(yu) 圖1數據分析的基礎上我們(men) 可以把班組成員分為(wei) 圖2四種類型，工作中我們(men) 結合員工的性格、工齡等然後根據不同類型的組員采取不同的細節管理。數據分析的重要性就在於(yu) 讓我們(men) 找到管理的突破口順藤摸瓜，從(cong) 而讓我們(men) 班組長的工作更高效更有成就感。

2組織能力

這裏，我們(men) 強調的並非班組長個(ge) 人的組織能力，雖然個(ge) 人組織能力是成為(wei) 一名班組長的重要因素，但我認為(wei) 組織能力更多地體(ti) 現在影響力的使用和發揮上。

一個(ge) 班組內(nei) ，肯定會(hui) 有愛說話的和不愛說話的組員，有積極為(wei) 班組團隊做貢獻的，有事不關(guan) 已的人。每個(ge) 人的影響力是有區別的所以作為(wei) 班組長如果自己的影響力無法影響到整個(ge) 班組時就要學會(hui) 如何運用別人的影響力。工作中我觀察到一個(ge) 現象：每當一個(ge) 新的班組長來帶某個(ge) 班組時，開始的一段時間往往是出力不討好的階段，這時的班組長會(hui) 盡力地先去討好所有組員讓他們(men) 接受從(cong) 而為(wei) 以後的工作打基礎，但結果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個(ge) 人似的，各種的不配合、各種的牢騷導致整個(ge) 團隊沒有了執行力。

有些班組長由於(yu) 自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結果往往是班組長在生活中被影響了，實際工作中做決(jue) 策時會(hui) 經常被組員反對。曾聽過這麽(me) 一句話讓我受益非淺：管理離你最近的人。當你把離你最近的人管理好時那麽(me) 你的影響力就會(hui) 傳(chuan) 染給你周圍的人，影響力並不是一對一的影響而是具有傳(chuan) 染性的影響，所以學會(hui) 運用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長在工作中更具威信團隊也更具執行力。

3目標管理

“目標”對我們(men) 來說是一個(ge) 既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從(cong) 小到大家長和老師都讓我們(men) 製定各種各樣的目標，現實中有很多的班組長自己也在製定著各種目標同時也會(hui) 讓組員製訂相應的目標。為(wei) 什麽(me) 要製訂目標呢？因為(wei) 我們(men) 知道目標的力量是無窮大的，在我們(men) 製訂好目標時我們(men) 在工作中就會(hui) 有動力、方向和使命感。而我們(men) 陌生的是對“目標”的有效管理。

舉(ju) 個(ge) 實例，有班組長對我說：他已經對組員的績效數據製訂了相應目標，但執行後結果不太滿意。他對這些目標進行過分析也是符合SMART原則（SMART原則:specific：指設定的目標要具體(ti) 要能量化為(wei) 數據；measurable：指設定的目標要可測量可考核；attainable：指設定的目標可實現；realistic：指設定的目標是合理的符合資源供給；time-based：是指設定的目標要有明確的截止日期）。我覺得他製訂的目標中應加入一條“自願”原則，這裏的自願並非是組員可製訂也可不製訂，而是內(nei) 心對目標的真正認同。組員“自願”製訂目標值後班組長再去有效地管理。

心理學證明：個(ge) 人承諾是讓人們(men) 做其不想做的事的動力。有些班組長說會(hui) 有個(ge) 別組員把目標值製訂得很低來提高他們(men) 達到目標的概率，我想說這個(ge) 目標值我們(men) 是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達到了自己製訂的目標值，那麽(me) 下次製訂目標時我們(men) 的班組長就完全有理由要求提高目標值，這樣的良性循環會(hui) 帶給我們(men) 班組意想不到的效果。在基於(yu) “自願”SMART原則下製訂好目標後，對於(yu) 目標實施過程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決(jue) 在實施過和中出現的困難，當出現意外、不可預測事件嚴(yan) 重影響目標實現時應及時調整目標，切忌相互指責，要保持團隊相互信任的氛圍。

4職業(ye) 規劃

對於(yu) 職業(ye) 規劃我們(men) 可以用晉升和流失對比來詮釋，呼叫中心的行業(ye) 模式注定了晉升通道是屬於(yu) 金字塔型同時呼叫中心的行業(ye) 性質又決(jue) 定了一線員工基數非常大；一線員工工作強度大，考核指標多，從(cong) 業(ye) 年齡相對較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產(chan) 生職業(ye) 倦怠，所以做好我們(men) 班組成員和班組長自身的職業(ye) 規劃是十分重要的，這也是控製班組成員流失的方法。

我們(men) 知道組員離職有一個(ge) “232”現象：從(cong) 新員工到轉正再到老員工如果我們(men) 沒有抓住這3個(ge) 時間點給予員工一定的幫助滿足其需求，後果就是班組成員的流失。而在這3個(ge) 節點我們(men) 除了個(ge) 人關(guan) 懷外能激發班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業(ye) 規劃。職業(ye) 規則分為(wei) 縱向發展和橫向發展，縱向發展就是我們(men) 所謂的晉升。晉升會(hui) 有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時能夠帶來薪資的提升從(cong) 而提升員工的生活品質。我們(men) 要多從(cong) 這方麵引導員工加強培訓增大員工的工作價(jia) 值。

橫向發展即橫向調動，根據員工的年齡、個(ge) 人興(xing) 趣、能力、潛力，職業(ye) 生涯需要我們(men) 可以在一個(ge) 周期內(nei) 對員工進行適當的調動增加員工接觸新知識的機會(hui) 盡量降低職業(ye) 倦怠。以上這些我們(men) 如果能讓員工很好的明白我們(men) 的班組長所能做的就是多溝通多聆聽以服務客人的方式來對待我們(men) 的員工從(cong) 而使班組長更具信服力。